Het individu is groter dan het systeem

Een verschil maken, iemand zich laten ontplooien, heeft een aandachtsvolle een-op-een relatie nodig. Laten we daar in het onderwijs in investeren.
Lees meer >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 10 februari 2016

Rechtdoor is niet de snelste weg

Waar komt toch de veronderstelling vandaan dat in een bedrijf de zaken lineair verlopen? Iedereen weet wel dat als je van A naar B moet, een rechte lijn de korste weg is. Maar dat is niet hetzelfde als ook de snelste weg. 
Lees meer >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 21 januari 2016

Er is altijd wel een rode draad

Op een dag in het leven van een leidinggevende gebeuren tientallen dingen. Als we niet oppassen leiden gebeurtenissen ons af. Terwijl ze ons juist ergens naar toe kunnen leiden.
Lees meer >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 21 januari 2016

Wat is talent?

Het valt niet mee aan te nemen dat je ergens in uitblinkt. Nog moeilijker is het je voor te stellen dat je maar in één ding uitblinkt. Dat je daarin de enige ter wereld bent én dat jouw unieke talent in één woord is samen te vatten. Bovendien geldt dit voor iedereen, niemand uitgezonderd. In dit artikel leg ik met plezier uit hoe dit zit.
Download het volledige artikel >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 08 september 2015

Leren in de lijn

Lijnmanagers hebben het niet gemakkelijk. Ook in deze onvoorspelbare tijd moeten ze gewoon resultaten boeken. Leren is een must, maar op nóg een training zit niet iedereen te wachten. Dit vraagt om specifieke hulp van de HRD- professional, die hiervoor ook zichzelf moet vernieuwen. 
Download het volledige artikel >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 07 september 2015

Leren in nultijd

‘We zijn zo druk met veranderen, voor leren hebben we geen tijd.’ Managers zijn erg gebaat bij een leeraanpak die hen juist helpt in het veranderen. Tijd voor een leeraanpak die letterlijk geen tijd kost. 
Download het volledige artikel >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 07 september 2015

Besluiten lukken

Goede voornemens niet. Proberen niet. En je best doen, ook niet.

In essentie is een besluit namelijk zelfprogrammatie. Je conditioneert jezelf dat je iets gaat realiseren. De kracht die daarbij vrij komt is afhankelijk van de zuiverheid van je besluit. Wil je het echt? Een goed besluit is dat waar je in gelooft. Op dit moment.

Een goed besluit heeft dus niets te maken met haalbaarheid. Sterker nog, haalbaarheidsdenken verminderd de kwaliteit van een besluit. Een niet zo gangbare uitspraak. 
Lees meer >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 02 september 2015

De creatieve manager

Het is een misverstand te denken dat de ene mens meer talent heeft om creatief te zijn dan de ander. Of beter: het is een spraakverwarring. Talent is synoniem met creatief zijn. In de zin dat elk talent scheppend is. Van nature. Per definitie. Daar elk mens en dus ook elke medewerker en elke manager een talent heeft, zijn we allemaal in potentie even creatief.

Het gaat er om hoe je met dit potentieel omgaat. Daar is veel over te zeggen. Want vanzelfsprekend is het opvallend genoeg niet, om het beste uit onszelf te halen. Er zijn nogal wat tegenkrachten. Je kunt echter actief een aantal voorwaarden scheppen zodat de kans groter wordt dat je vaker ideeën krijgt, er beter naar luistert en ze in daden omzet.
Download het volledige artikel >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 04 september 2015

Mobiliteit van binnenuit

Ben Tiggelaar, de bekende schrijver en spreker over leiderschap, heeft in zijn promotie onderzocht welke technieken je kunt gebruiken om mensen te laten veranderen. De resultaten waren verrassend, maar als je erover nadenkt eigenlijk logisch. Van alle methodes die hij onderzocht, werkte er maar één: mensen vaker laten doen wat ze al kunnen. Alle andere richtingen van verandering zijn niet meer dan cosmetica en niet blijvend.

In mijn woorden: iemand kan alleen worden wat hij al is. ‘Leren’ betekent dan dat je steeds vaker de creatieve ingevingen vanuit je aangeboren talent volgt en je niet laat leiden door de gewoonte-impulsen van je ‘draken’-kant.
Lees meer >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 03 september 2015

Zie meer in je mensen dan zijzelf

Een leidinggevende moet altijd meer in zijn medewerkers zien dan zijzelf. Aanmoedigen is een krachtig element voor werken vanuit talent. Dit aanmoedigen kun je heel concreet maken. Daarover drie praktische tips.
Lees meer >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 04 september 2015

Collegialiteit: eerst ik, dan jij

Want het beste dat je iemand te bieden hebt, ben jezelf. Jijzelf verdient dus veel aandacht van je. Jezelf dat is je talent. Je bent daardoor zelf je belangrijkste instrument. Niet je bureauruimte, niet je computer, niet de mappen in je kast, niet je budget, niet je functiebeschrijving, niet je project. Jijzelf. Welke onderdelen bezit dit prachtige instrument nader bekeken?

  • Je talent
  • Je gevoelens
  • Je gedachten
  • Je lichaam

Praktisch worden dan maar. Per onderdeel van je machine één onderhoudstip. 
Lees meer >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 03 september 2015

Waar begint verandering?

Er zijn twee bronnen van verandering. De eerste is alom bekend en in deze tijd overal zichtbaar, maar is niet altijd even leuk. De tweede is ook bekend maar zie je niet zoveel, terwijl het juist zo plezierig is.

Stagnatie
Als iets niet loopt, komen we op gang. Op een gegeven moment, als het echt niet langer kan, moeten we wel. Het jarenlang succesvolle reclamebureau verliest in een half jaar tijd 30% van zijn omzet, het al maanden loszittende bedlampje breekt plotseling finaal af. Het reclamebureau start nu met man en macht een verandertraject waarbij ze zich gaan richten op de nieuwe media en ik rij dan toch maar naar IKEA op donderdagavond voor een nieuw lampje. ‘Moeten veranderen’ is een behulpzame energie voor vernieuwing.
Lees meer >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 03 september 2015

Dansen op het koord van voorbereiding

Een goede presentatie verdient een hele intensieve voorbereiding. Zodat je er met een gerust hart van kunt afwijken. Voorbereiding is concentratie, niet het zoeken van controle. Zet je talent aan het werk, niet je schaduw.
Lees meer >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 04 september 2015

De essentie van organisatieverandering

Tijdens een training vroeg mijn docent eens: ‘wat was deze tafel eerst?’ ‘Hout’, werd er geroepen. ‘Een boom. Een zaadje’. ‘Nee’, zei de docent. ‘Deze tafel was eerst een idee!’. Het was een verbluffend inzicht.

De wereld is twee. Eerst is er een idee, een bedoeling en als gevolg daarvan ontstaat een vorm, een resultaat. Kijk zo eens naar je eigen organisatie: vóór dat die er was, was er eerst een bedoeling van die organisatie. Eén zo’n bedoeling kan talloze vormen voortbrengen: de producten, het organogram, processen, samenwerkingsverbanden of een fabriek. Net zoals de behoefte om zittend te kunnen werken, talloze tafels heeft voortgebracht.

De kunst bij organisatieverandering is om deze vormen te vernieuwen maar niet de bedoeling. 
Download het hele artikel >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 03 september 2015

Ieders individuele talent als basis van organisatieverandering

Een verandering begint altijd met een idee van één persoon maar kan alleen tot stand komen in contact met anderen. Zie hier waarom samenwerken zo ingewikkeld kan zijn in een team van enkele mensen, een organisatie van duizenden of een samenleving van miljarden.

Uit deze samenwerkingsparadox is het concept ‘leidinggeven’ ontstaan. Dat is een handige manier van samenwerken, een praktische positieafspraak. Niets meer, overigens. Als mens zijn leidinggevende en medewerkers volstrekt gelijkwaardig.

De essentie van de positieafspraak echter is dat één persoon het eerste én het laatste woord heeft. De helderheid over dit begin en eind schept de veiligheid waardoor in de fase ertussen ieder op zijn eigen manier aan de slag kan. Zo ontstaan er drie fases in de realisatie van ideeën. Aan de hand hiervan ga ik in op de bijzondere positie van de leidinggevende. Het centrale begrip hierbij is ruimte.
Download het hele artikel >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 03 september 2015

De essentie van adviseren rond organisatieverandering

Duurzame organisatieverandering bestaat, zoals al in de eerdere White Papers betoogd, uit een verandering op drie niveau’s:
Bewustzijn (niveau 1), Gedrag (niveau 2), Vormresultaat (niveau 3).

De eigenlijke organisatieverandering zit op niveau 3: er verandert iets in de concrete vorm. Voorbeelden hiervan zijn: een onderneming wil fuseren, het businessmodel veranderen, een nieuw product introduceren, een nieuw automatiseringssysteem invoeren of gewoon versneld groeien. Deze businessverandering wint aan kracht als hij gepaard gaat met een verandering in het gedrag van de betrokken leidinggevenden en medewerkers. Dit is niveau 2. Mensen worden op dit niveau getraind in het aanleren van nieuwe vaardigheden. Die kunnen vakinhoudelijk zijn (omgaan met nieuwe technologie; salestraining) of algemeen (invloed-training; presentatie-training). Deze nieuwe vaardigheden beklijven het best als ze ingebed zijn in een diepere begeleiding waarin iemands vermogen tot zelfreflectie wordt geprikkeld en hij zodoende beseft waar zijn kracht enerzijds en weerstand anderzijds zit. Dit toegenomen bewustzijn is niveau 1.
Download het hele artikel >

Geschreven door Kees Gabriëls, geplaatst op 04 september 2015