Een verschil maken, iemand zich laten ontplooien, heeft een aandachtsvolle een-op-een relatie nodig. Laten we daar in het onderwijs in investeren.
Lees meer >

Op een dag in het leven van een leidinggevende gebeuren tientallen dingen. Als we niet oppassen leiden gebeurtenissen ons af. Terwijl ze ons juist ergens naar toe kunnen leiden.
Lees meer >

Lijnmanagers hebben het niet gemakkelijk. Ook in deze onvoorspelbare tijd moeten ze gewoon resultaten boeken. Leren is een must, maar op nóg een training zit niet iedereen te wachten. Dit vraagt om specifieke hulp van de HRD- professional, die hiervoor ook zichzelf moet vernieuwen. 
Download het volledige artikel >

‘We zijn zo druk met veranderen, voor leren hebben we geen tijd.’ Managers zijn erg gebaat bij een leeraanpak die hen juist helpt in het veranderen. Tijd voor een leeraanpak die letterlijk geen tijd kost. 
Download het volledige artikel >

Goede voornemens niet. Proberen niet. En je best doen, ook niet.

In essentie is een besluit namelijk zelfprogrammatie. Je conditioneert jezelf dat je iets gaat realiseren. De kracht die daarbij vrij komt is afhankelijk van de zuiverheid van je besluit. Wil je het echt? Een goed besluit is dat waar je in gelooft. Op dit moment.

Een goed besluit heeft dus niets te maken met haalbaarheid. Sterker nog, haalbaarheidsdenken verminderd de kwaliteit van een besluit. Een niet zo gangbare uitspraak. 
Lees meer >

Ben Tiggelaar, de bekende schrijver en spreker over leiderschap, heeft in zijn promotie onderzocht welke technieken je kunt gebruiken om mensen te laten veranderen. De resultaten waren verrassend, maar als je erover nadenkt eigenlijk logisch. Van alle methodes die hij onderzocht, werkte er maar één: mensen vaker laten doen wat ze al kunnen. Alle andere richtingen van verandering zijn niet meer dan cosmetica en niet blijvend.

In mijn woorden: iemand kan alleen worden wat hij al is. ‘Leren’ betekent dan dat je steeds vaker de creatieve ingevingen vanuit je aangeboren talent volgt en je niet laat leiden door de gewoonte-impulsen van je ‘draken’-kant.
Lees meer >

Een leidinggevende moet altijd meer in zijn medewerkers zien dan zijzelf. Aanmoedigen is een krachtig element voor werken vanuit talent. Dit aanmoedigen kun je heel concreet maken. Daarover drie praktische tips.
Lees meer >

Want het beste dat je iemand te bieden hebt, ben jezelf. Jijzelf verdient dus veel aandacht van je. Jezelf dat is je talent. Je bent daardoor zelf je belangrijkste instrument. Niet je bureauruimte, niet je computer, niet de mappen in je kast, niet je budget, niet je functiebeschrijving, niet je project. Jijzelf. Welke onderdelen bezit dit prachtige instrument nader bekeken?

• Je talent
• Je gevoelens
• Je gedachten
• Je lichaam

Praktisch worden dan maar. Per onderdeel van je machine één onderhoudstip. 
Lees meer >

Er zijn twee bronnen van verandering. De eerste is alom bekend en in deze tijd overal zichtbaar, maar is niet altijd even leuk. De tweede is ook bekend maar zie je niet zoveel, terwijl het juist zo plezierig is.

Stagnatie
Als iets niet loopt, komen we op gang. Op een gegeven moment, als het echt niet langer kan, moeten we wel. Het jarenlang succesvolle reclamebureau verliest in een half jaar tijd 30% van zijn omzet, het al maanden loszittende bedlampje breekt plotseling finaal af. Het reclamebureau start nu met man en macht een verandertraject waarbij ze zich gaan richten op de nieuwe media en ik rij dan toch maar naar IKEA op donderdagavond voor een nieuw lampje. ‘Moeten veranderen’ is een behulpzame energie voor vernieuwing.
Lees meer >

Tijdens een training vroeg mijn docent eens: ‘wat was deze tafel eerst?’ ‘Hout’, werd er geroepen. ‘Een boom. Een zaadje’. ‘Nee’, zei de docent. ‘Deze tafel was eerst een idee!’. Het was een verbluffend inzicht.

De wereld is twee. Eerst is er een idee, een bedoeling en als gevolg daarvan ontstaat een vorm, een resultaat. Kijk zo eens naar je eigen organisatie: vóór dat die er was, was er eerst een bedoeling van die organisatie. Eén zo’n bedoeling kan talloze vormen voortbrengen: de producten, het organogram, processen, samenwerkingsverbanden of een fabriek. Net zoals de behoefte om zittend te kunnen werken, talloze tafels heeft voortgebracht.

De kunst bij organisatieverandering is om deze vormen te vernieuwen maar niet de bedoeling. 
Download het hele artikel >

Een verandering begint altijd met een idee van één persoon maar kan alleen tot stand komen in contact met anderen. Zie hier waarom samenwerken zo ingewikkeld kan zijn in een team van enkele mensen, een organisatie van duizenden of een samenleving van miljarden.

Uit deze samenwerkingsparadox is het concept ‘leidinggeven’ ontstaan. Dat is een handige manier van samenwerken, een praktische positieafspraak. Niets meer, overigens. Als mens zijn leidinggevende en medewerkers volstrekt gelijkwaardig.

De essentie van de positieafspraak echter is dat één persoon het eerste én het laatste woord heeft. De helderheid over dit begin en eind schept de veiligheid waardoor in de fase ertussen ieder op zijn eigen manier aan de slag kan. Zo ontstaan er drie fases in de realisatie van ideeën. Aan de hand hiervan ga ik in op de bijzondere positie van de leidinggevende. Het centrale begrip hierbij is ruimte.
Download het hele artikel >